一则监管动态，能否成为餐饮行业重构生态的契机？
餐饮，一个充满烟火气的行业。一方面为消费者提供着日常美味，另一方面在解决创业、就业问题中也扮演着重要的角色。
但近两年来，每年都有不少餐饮门店倒下。相关数据显示，2024 年首次出现倒闭数量超过新开门店数量。这些门店的离场，关乎不少个人、家庭的就业与生计。
这个曾经充满活力的行业，究竟怎么了？
近日，一则监管动态引发了广泛关注。据新华社报道，国务院反垄断反不正当竞争委员会办公室正式启动了对外卖平台服务行业市场竞争状况的专项调查与评估。
关注到补贴模式、流量分配与定价权力等突出问题，这次调查将重点关注市场竞争秩序，目的在于推动餐饮产业和平台经济的可持续发展。
△图片来源：图虫创意
实际上，在外卖平台深度渗透日常生活的当下，餐饮行业已形成平台、商家、骑手、消费者多方交织的复杂生态体系。
过去，平台以高额补贴快速培育市场、推动行业规模化扩容，也推动了很多品牌的快速发展。但一些问题愈发凸显，比如餐饮商家逐步丧失定价自主权、品牌营销主导权、用户运营权及产品主动权，陷入"营收增长但利润缩水"的困境。
同时，在平台发展过程中，补贴曾是快速拓展市场、培养用户习惯的常见策略之一。然而，长期过度依赖巨额补贴，不仅影响平台自身的健康发展，也可能对商户生态的多样性带来压力。
监管的介入，并非否定平台的价值，而是推动行业回归良性发展、公平竞争的本质。这也让餐饮人开始思考：如何在平台的生态中，打破流量路径依赖，重掌经营主导权，找回自己的经营节奏和重心。
餐饮业的困境：越来越忙，却越来越不赚钱？
近年来，不少餐饮商家面临"增收不增利"的经营压力。有商家反映，线上运营常常面临两难选择： 若不参与平台推广，就难以获取足够曝光和订单；若持续投流，又极大压缩利润空间。
同时，一些促销活动也进一步影响了商家的定价自主权，"巨额补贴"的背后，可能是餐饮商家产品价格折扣和现金抵扣的补贴，极大压缩了健康盈利的空间，很多餐饮门店陷入"低价换量、量增利润降"的困境。
数据能更直观地反映问题。餐饮产业的艰难缩影，从北京市统计局发布的数据可以看出端倪。
据北京统计局统计，北京全市餐饮收入从 2019 年 1-6 月的 560.7 亿元提升到了 2025 年 1-6 月的 672.6 亿元，但 2025 年 1-6 月的餐饮利润相比 2019 年同期下滑 84.8%，从 12.4 亿下降到了 1.88 亿。
而即便 2025 全市可统计利润总额相较 2024 年略有上升，但全市餐饮企业的可统计利润率却下滑了 5.4%，说明北京餐饮企业的盈利能力还在下降，是"增收不增利"的更深层次的反映，这些年，餐饮企业的利润都去了哪里？
纵观其他城市的表现，也表现出与北京相似的情况，折射出更具体而微的餐饮品牌的多重困境。
例如，大量商家由于缺乏线上运营用户的能力，正逐渐沦为流量的"附庸"。换句话说，受平台流量推广机制影响，商家难以直接触达用户，在忽略私域连接和缺乏长期运营体系意识的情况下，容易导致对线上流量的过度依赖。
更深远的影响在于，这种以平台流量为主的获客模式可能让以堂食为主的餐饮商家逐步失去自己品牌的独特性。当竞争焦点集中在价格和即时流量曝光上时，线下投入大额成本打造的品牌空间、服务体验、高品质食材等核心价值，反而难以被顾客感知，更难以成为抢夺"线上流量"的品牌利器。
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与此同时，原本拥有独特口味、出品工艺的特色菜品，也可能为了迎合流量算法，被迫向"易上量、低毛利"的品类倾斜，丧失了基于自身核心优势的产品创新主动权。
这种被动处境，也导致部分商家为维持盈利被迫降低食材标准、简化服务流程，最终损害消费者体验与行业根基，更让整个餐饮行业丧失创新活力与可持续发展韧性。
平台的困境：当补贴不再万能，增长如何持续？
平台方面，其早期投入的巨额补贴确实一度把零散的消费者行为进行聚集，消费者在补贴推动下聚集成了平台流量，推动了餐饮行业的规模化发展。但随着市场饱和，过度依赖补贴和流量竞争的模式，也面临增长压力和可持续性的挑战。
流量竞价会导致"敢投流但没想长期经营"的劣币商家驱逐良币。而持续补贴的低价，不仅可能导致外卖菜品品质下滑、优质消费者信任度弱化，更需在商家成本压力、骑手权益保障与自身盈利目标之间艰难平衡。
这意味着一旦外部发生激烈的竞争变量，由流量带来的盈利能力也会发生巨大的波动，所以，平台的可持续发展模式同样需要优化重构。
本地生活电商服务与制造业电商有着实质的不同。制造业的工厂因与消费者距离较远，属于"远场"服务，平台在其中发挥着重要的渠道价值。
而本地生活服务平台，本质上是"近场服务"——消费者与门店往往就在同一个区域，不管是餐饮、便利店还是美容店，只要这个门店有足够好的产品、价格、服务，消费者完全可以不通过任何平台，自行到店购买产品或享受服务。
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过去十多年，本地生活服务平台通过高额补贴培养了消费者线上比价、找店的习惯以及商家线上营销的习惯，带动了行业的高速增长。
然而，随着市场渐趋饱和，由于"近场服务的电商平台"并没有创造绝对的增量，比如，一个门店周边 500 米的餐饮消费群体不会因为低价变多一倍，只是从一个商家被分配给了另一个商家，这时，一系列复杂问题逐步浮现，商家和平台均面临着新的挑战。
而在"远程"服务的电商中，尤其是产品流通电商中，其总能够通过调整类型、调整覆盖范围、调整产品创新刺激更多的购买增量。
一个人一天可能买很多快递，却只会吃三顿饭，这就是"远场电商服务"和"近场电商服务"的本质区别。
因此，对于本地生活服务而言，打破这一困局的核心，恰恰在于让餐饮商家主动觉醒，回归满足消费者不同需求的定位，从平台手中逐步拿回品牌经营的主动权。
换句话说，平台需要找准定位，找到更持续赋能商家的路径。同时，餐饮商家也需要更清醒地认识自身优势，明确自己的"主战场"：擅长做外卖的做外卖、擅长堂食的主做堂食，有综合能力的可以兼顾来做，逐步形成近场多元化的商家经营形态，与平台形成更健康的生态。
餐饮品牌如何拿回经营的主动权？
餐饮业作为最庞大的民生产业之一，在各个城市的消费经济中均扮演着"毛细血管"的重要作用，既解决了就业问题，也给城市增添了消费的活力和多样性。
但近四五年来，餐饮企业由于过度依赖平台的集中流量，出现了"增收不增利"的普遍挑战。而本地生活电商平台在遭遇新的竞争时，市场份额也会出现剧烈波动，为了促进餐饮产业的再次繁荣，餐饮商家和平台都需要主动谋变，才有可能突破各自的困局。
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对于本地生活等近场电商平台，受限于单日峰值天花板和受益于全年更多的稳定消费预期，更应该思考如何在全年范围内为商家提供更高效的链接服务，而不是通过高额的补贴、低价、广告宣传等手段拉高单日订单量和日交易额。
对餐饮品牌而言，则需要主动出击，逐步重掌定价权、品牌营销权、用户运营权与产品主动权，摆脱过度的平台流量依赖，实现品牌的可持续发展。
例如，百胜中国 CEO 屈翠容在 2025 年中报沟通会上曾表示，第二季度，公司采取了平衡的方法，短期内有序拉动营收、保护利润，在审慎拓展业务的同时，精心维护价格心智，并兼顾其他长期价值，以确保可持续增长。
百胜集团采取平衡策略所取得的成绩，既有属于品牌自身链接消费者的数字化桥梁（企微、小程序、APP、多元化广告投放等），又与平台协同，周期性借助平台流量集中的优势，实现了短期和长期发展的兼顾。这对于餐饮企业和平台来说，或许可以作为重新定位竞争力和策略的参考。
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更具体而言，餐饮商家可以通过精准品牌定位、全渠道用户运营与精细化管控三大策略，重掌经营的主动权：
1. 重新定位，找到自己的"主场"
在存量竞争时代，餐饮将不再只是从业态的角度来划分。比如，未来的餐饮品牌，可能会更精细地划分自己的经营形态：是以外卖为主？还是主打堂食体验？或者是以多元兼顾的综合模式？这需要创始人基于自身资源和团队基因来清晰划分。
对于以外卖或者自提为主营业务的商家，需要组建熟悉平台规则的运营团队，同时，要聚焦产品标准化和提升组合套餐的创新能力，充分利用外卖平台的履约体系实现高效的运营。
当品牌在某个城市或者区域有了一定的密度条件后，必须要提升自己自营小程序外卖的能力，服务好品牌忠实顾客，摆脱对平台流量的过度依赖，找到平台与自身运营能力的平衡点。
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从长期来看，需要通过建立标准化烹饪流程与品控体系，确保菜品品质稳定可控，摆脱平台对"低价引流款"的依赖。以健康、时尚包装、产品的品质价值来支撑合理定价，实现平台流量和品牌会员复购率的持续提升，形成稳定消费的客群，跳出低价内卷的恶性竞争。
对于以堂食为主的商家，选址和场景体验依然关键。需要深耕场景体验与服务差异化，在周边一公里、三公里内形成品牌的持续影响力。
如今，消费者的消费动机越来越多元，不是简单的"消费降级"，而是"消费分级"，即根据自己的消费动机来决定如何消费。所以对于堂食商家，需要针对不同客群加强到店客流的会员运营能力，并巧妙利用平台的团购等工具做好周期性的营销活动设计，强化品牌营销主导权。
与此同时，要通过打造特色空间、营造专属消费氛围、提供个性化服务流程等，构建品牌的独特记忆点，引导消费者为体验价值付费，而非单纯被低价吸引。例如，复古中餐厅通过老式家具、复古海报等元素营造沉浸式怀旧氛围。高端品牌则可以通过地理标记的特色食材、开放食材溯源体系、定制化服务传递品质理念，持续强化目标客户群体对品牌独特的记忆。
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目前，也已经有一批先行品牌，打出了"没有团购、没有外卖、不索要评价"的口号，专注提升堂食体验。比如某知名聚焦羊肉串的烧烤连锁品牌，在平台的店铺装修图片里，直接打出了"没有团购、没有打折、店里就是实价""不做收藏、不做打卡，更不索要评价"的口号，坚持专注产品品质、服务和场景体验，其堂食生意仍非常火爆。
对于希望兼顾堂食与外卖的综合型商家，需要进一步提升自己的运营能力。据观察，目前大量该类型的商家，都没有做到"与时俱进"：外卖产品只是把堂食产品打包配送，堂食产品也没能突出出品体验和场景特色，无法形成独特的吸引力。
实际上，要想做好外卖、自提、堂食的综合运营，需要组建更加专业的综合运营团队。尤其是要深刻理解堂食产品和外卖产品的差异化定位，绝不能简单地将堂食菜品打包外送，而是需要分别设计适合外卖和堂食的产品线、定价策略和营销活动。
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当下很多餐饮品牌之所以困难，就是线上和线下两条线营业额都想要抓住，但由于每条线的专业能力都不够，很容易被流量曝光、被增长的订单、被很多宣传的爆单故事"诱惑带偏"，逐步失去了稳健经营的能力。我们也看到，一些品牌选择主动收缩，专注做好一端，经营反而更加稳健。
未来的餐饮品牌，首先要基于创始人和团队的优势，做好经营类型的定位，做什么规模的品牌、做什么业态的品牌、做以什么收入为主要来源的品牌，都要想清楚。
2. 全渠道运营，夺回用户与营销主导权
目标消费者在哪里，餐饮品牌的触点就应该建在哪里。
过去，餐饮行业的触点是选址与口碑，但回顾过去二十年，随着互联网、移动互联网的普及，这一方式已发生实质性变化。
线上点评、线上团购、线上外卖、朋友圈广告等等，这些全新的线上形式链接消费者的能力，被许多餐饮从业者所低估，不少餐饮人的精进方向仅停留在"菜品、服务、环境"的核心能力上，但这就像是已经进入到汽车时代，我们还在花心思把马车雕琢的更精美，可马车不管多精美，都不可能达到汽车的速度和体验。
公域和私域，都是新的理念，本质就是要实现全渠道与目标消费者的链接，而且是更高效、更有针对性、更加多元的链接桥梁。
2000 年后，联网开始普及，由于餐饮的"邻里"经济特点，当时并没有实质性影响到传统餐饮运营的模式，一直只是作为传统堂食客流的补充，当年很多正餐品牌依然是靠销售经理和储值型的会员系统在保持跟目标消费者粘性，而一些快餐品牌，也依然是靠选址和线下营销带来客流。
直到 2010 年后，各类培养消费者线上习惯的"大战"，让平台流量逐步渗透进餐饮的运营模型，2010-2019 年间，对于线上平台有敏锐嗅觉和落地执行能力的品牌吃到了红利，并实现了快速的发展。
而平台流量实质性颠覆"传统餐饮获客模型"的真正拐点，则出现在疫情之后。线上流量成为了很多品牌主要的经营渠道，平台自身也获得了爆发性增长。
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在外部特殊环境和补贴的影响下，海量的消费者被吸引到了各类平台之上。
由此矛盾也出现了：因为餐饮受"一日三餐"的极限值约束，又受 500 米、三公里等距离约束，一旦在某店周边三公里的消费都集中到线上，而消费频次又不会突然上涨，这个区域的商家只能通过线上流量来进行分配，获客的成本自然就会越来越高，逐步挤压了餐饮商家的盈利空间。
当消费者养成线上消费的习惯时，大量的餐饮品牌却还没有建立起来在线上获客、运营的能力，自然就会面临被动局面。
经过近五年博弈，海量的传统餐饮品牌因为缺乏运营用户的能力，而逐步陷进了平台流量的运营循环之中，增收不增利就成了普遍问题。
之所以拿出比较多的篇幅来梳理这个过程，是希望更多餐饮品牌意识到自己是如何逐步失去获客的主导权的，因为只有意识到这个问题，才可能真正的重新建立起全新的获客模式。
当然，市场上也依然有很多品牌一直牢牢掌握着获客的主导权，比如瑞幸咖啡，其早期依靠补贴快速获客后，又通过打造私域流量和爆款产品、IP 联名、多元化投放广告等策略，成功实现了用户规模和品牌盈利的双重增长。
这些举措成效显著，瑞幸咖啡的营销费用占比从 2019 年 Q3 的 41.3% 降至 2025 年 Q3 的 5% 以内，取得了营收、门店数、利润、盈利能力（利润率）等各项指标高速且健康的成长。对很多餐饮品牌来说，关于如何解决日益攀升的营销费用占比问题时，是完全可以"抄作业"的。
餐饮品牌必须深刻意识到，消费者在哪里，就要在哪里建立获客触点，必须建立自主连接顾客的能力。
对于全渠道的理解，是线上与线下相结合。这不只是抖音、小红书、美团、淘宝闪购等团购和外卖平台，更包括音乐、视频网站、微信广告生态、今日头条广告生态等等。
目标是形成"公域引流、私域沉淀、复购转化"的全新用户运营体系。比如奥琦玮旗下微生活会员体系打造的"多元化引流、复购式运营、周期性爆款"的运营模型，已帮助小菜园、云海肴等知名连锁品牌实现了健康的数字化用户运营模型，让品牌的用户运营实现了从"依赖平台投流推荐"转向"自主低成本高效触达"。
3. 没有客流，降本增效只会"加速死亡"
最后需要强调的是，一切内部管理的优化，都必须建立在客流健康的基础上。
只有当客流得到保证以后，精细化运营才能发挥真正的作用，当前厅的客流不足以支撑盈亏平衡时，单方面精简各类成本只会"加速死亡"。
过去十年，餐饮的经营利润率普遍下滑，很多优秀的餐饮品牌已经历练出了精细化管理能力。但也有很多品牌没有意识到，精细化管控的出发点必须以客户的满意度为前提。
我们曾看到过长沙某正餐品牌，因为客流下滑，导致利润下降，老板为了改善利润，展开了各环节的成本削减，历时三个月，最终人力成本、食材损耗等的确有了一定改善，但由于影响了服务响应质量、出品的品质和分量，导致了客流进一步下滑，最终储备现金消耗完，最后不得不闭店，而这种惨痛的案例在餐饮市场并不少见。
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餐饮的运营环节很复杂，不能不分主次，必须要"抓大放小、逐场景精细化"。
通过精细化运营，实现对费用的优化，有一个首要前提，就是客流量是否达到了开办初期所设计的盈亏平衡点所需要的客流量。
当客流量没有达到盈亏平衡所要求的目标时，必须全员全力以赴的先把客流拉上来，要详细分析每项费用的构成，看是否超出了预设值或者行业的基本健康值，也可借助数字化工具甚至 AI 能力，对比同类型上市公司的指标，持续优化品牌的各项成本。
对于中大型连锁企业，精细化还有更高的要求，要通过上下游联动，跟供应商一起完成各链条的费用优化，除去传统的采购成本、产品研发成本、灵活用工成本、仓储成本等等，通过供应商协同，完全可以实现高效成本优化目标。
这时，不能把供应商作为"压榨"成本的对象，而是要让其发挥独特的能力，参与到餐饮企业甲方各链条的能力建设中来，从而实现共赢的局面。
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比如奥琦玮旗下业财一体体系设计了符合餐饮行业运营规律的精细化模型，这个模型的核心内容就是"全维度品控、灵活性用工、共创型采购"，这三个动作围绕着品牌的用户满意度、员工满意度和品牌的净利率目标来循环展开，这些模型成功帮助绿茶、蜀王集团、乡村基集团等建立了精细化的管理能力。
通过精细化运营，品牌完全有可能实现"低毛利率、高净利率"的目标，在给予消费者实惠价格的同时，提升盈利能力，从而巩固品牌可持续发展的根基。
结语
餐饮行业的高质量发展，并非让商家与平台对立，而是要在监管引导下，构建平台、商家、骑手、消费者多方共赢的良性生态，让每一方的权利与价值都得到充分尊重与体现。
对平台而言，这意味着要进一步优化规则，建立更公平透明的机制，切实保障商家的经营自主权。要通过优化配送效率、强化技术服务输出、健全骑手社会保障体系等措施，真正赋能行业，而非单一依赖流量变现。同时，平台与商家应建立常态化沟通机制，共同维护市场秩序，让平台成为商家发展的赋能者而非束缚者。
当餐饮商家重掌经营主动权，平台回归服务赋能商家的本质，骑手获得有效保障，消费者获得高品质消费体验时，餐饮行业才能真正走出"低价内卷"的困境，迈向以产品、服务、体验为核心的高质量发展新阶段。
在监管赋能与消费者呼唤品质消费、情感消费的双重推动下，构建健康餐饮生态已具备现实基础。那些率先觉醒，敢于突破平台流量依赖、积极搭建与平台协同的公域和私域运营体系、重掌品牌自主权的餐饮品牌，必将在行业变革中抢占先机，实现可持续发展。
本文由红餐网 ( ID：hongcan18 ) 原创首发，作者：孔令博；编辑：倩君。封面图来源：图虫创意
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